殷智贤专栏 | 创新有多难？

为什么我们设计了一屋子产品还做不出生活方式？ 

  在今天很多做消费品牌的企业都意识到必须打生活方式这张牌了，生活方式之于品牌的意义和互联网之于全人类一样，已经是鱼要仰赖的水了。

  但是做了一屋子产品还做不出生活方式，怎么卖都是卖产品的套路，而那些国际品牌凭一件单件产品都可以令消费者的生活方式为之一变，为什么？

  时下“新零售”的概念甚嚣尘上，一时间似乎成为了做消费品牌的企业的指路明灯，但“新零售”到底“新”在哪儿和几年前的“互联网思维”一样语焉不详，反正过去四十年大家都摸着石头过河，这次继续摸。

  “互联网思维”叫了三四年，目前落实到商业领域就成了线上线下打通、在线支付系统完成、客户数据库生成、产品信息定向推送，但究其本质，这是互联网时代的基础设施建设，互联网作为技术和工具可以支持这种营销手段实施，而真正的互联网思维所催生的商家和用户之间的新型商业关系并未真正随着上述平台建设的完成而呈现于各企业的运营中。所以具有互联网思维的企业仍然是少数。

  那么“新零售”如果是一场基础设施建设的升级（事实上技术升级是非常容易同质化的），即使有快慢之分，在今天也不会有超过半年的时间差，“新”与“不新”仍然取决于企业能否建立品牌和用户之间的新型关系。

  日前，我在清华大学某学院办的总裁班讲创新设计，讲课前我请老师了解一下学员们的需求，各位企业领导人及高管抽出宝贵时间一定是想解决问题。初步了解后，我发现我们还是需要从梳理基本概念做起，中国目前的公共话语质量不高，原因之一即在于我们对要探讨的问题连最基本的定义都没有，也不划范畴，于是连问题是什么都不清楚，所谓解决问题只能是解决表面的、眼前的、最吃紧的困境，而对根本的、长远的、隐藏的问题很难深入了解，更不用说解决了。

  这一轮以传统制造、传统零售升级的变革，既然都指向要创造生活方式层面的崭新价值，那么我们就需要先来区分什么是创新。

  我将创新分为四个层次：

  范式创新 Canonical form Innovation

  模式创新 Model Innovation

  技术和工具创新  Technology & InstrumentInnovation

  产品和服务创新Production & Service Innovation

  范式创新要创造的是一种前所未有的新型社会关系。最典型的范式创新是社会主义之于资本主义。

  在消费领域是智能手机之于传统手机。苹果手机的诞生彻底颠覆了手机之于人类的意义——手机从通讯工具转为信息管理平台。

  微信也是一场范式创新，它改变的是人和人连接的方式，如果说之前的QQ已经是早期的网络社交范式的启蒙，那么到了微信，它所创造的平台则彻底改变了信息出入个人生活的方式。

  范式创新因为改的是人类价值观及行为的底层代码，所以注定影响力巨大，成功则获益最大，但风险也最高，一旦失败，付出的代价也最大，而且范式创新的主导者需要承担的最重要的责任就是不断地升级和完善这个范式，以使用户从中不断获益，如果这个能力不足，用户就会转移到新的范式中去。一个被抛弃的范式，其价值几乎为零，而作为曾经的范式创新的主导者多年来因为收获颇丰，自然把最优质的资源都配给了这个范式，常常并无更多余力开创其他范式，一旦被抛弃，事业总是一落千丈。

  模式创新改变的是某种既有的行为方式。例如自助是一种模式创新，未来无人驾驶、无人便利店等都属于这一范畴，这种模式不否定人们驾驶汽车、去超市消费的需求，它只改变满足需求的方式。

  如果说能做出范式创新的是人类中的天才，那么能主导模式创新的则是人类中的领袖。

  万科能成为中国房地产界的翘楚，也是因为它在当年创立的以良好的物业管理补项目的地理劣势，从而创造了最优性价比的商业模式，满足了当时刚刚崛起的一代中产的住房需求。

  潘石屹在上个世纪末成为中国房地产界的一颗明星，并非因为他操盘的项目最大，而是在当时的中国房地产业市场上，他开启了SOHO这个崭新的概念，并创造了与之相匹配的新型的营销模式。

  诚品书店同时卖咖啡、甜品和文创产品，使书店成为生活消费场所，而非图书消费场所。

  模式创新对创新者的挑战是这个模式比起范式创新所覆盖的人群是有限的，它只针对特定人群的特定需求提供价值，而且再好的模式老化的速度都追不上人类喜新厌旧的速度，一个好的模式存活的时间和这个模式最极致产品推出的时间是等长的，一旦产品设计再无新意，基本上意味着这个模式离寿终正寝不远了。怎么知道产品设计再无新意了？即基于这个模式无论设计什么样的产品都不能呈现这个模式的更多价值。

  技术和工具创新是人类进步的重要动力之一，以今日人类的能力，技术和工具每天都有无数的创新，但真正能产生广泛影响、投入市场使用的仍然是其中的一部分，那些未被采用的有的可能会在完善后用之于将来，有的可能就永远消失了。

  虽然没有实现上述两类创新，但也活得不错的，通常在技术和工具创新方面都走在了同行的前面。

  当我们说技术和工具创新时，不是更换了新的生产线，升级了生产设备，使用了环保材料就是技术和工具创新了，如果做这些改进只是提高了产能，那么这些可以称为技术和工具升级，和创新没什么关系。

  当服装店增设了试衣APP，客人只要上传自己的头像就可以从APP里看到自己穿上选中的若干款服饰的搭配效果，最后再从中选出“精华“进入试衣间，这将改变客人的消费决策程度，这种才可称为技术和工具创新。

  前几年家居业有些企业尝试做3D效果的虚拟场景图，以帮助客人做搭配选择，但创新没有取得商业上的成功，困难是所有家居产品建模的成本数倍于服装，而消费的频次又不高，建模的成本和以此促成的消费额之间不成比例，所以技术和工具创新的挑战是研发成本更新的速度和收益之间的平衡。

  通常范式创新一旦被受众接受，持续使用时间最长，用户数量最众，领导品牌虽也会遭遇后继者的挑战，但其地位稳固的原因是由先驱者的声望支持的，所以只要不自毁长城，通常难以动摇。

  模式创新相较于范式创新没有那么深远，但比技术和工具创新的优势在于它修改的是人们的行为方式和消费评判标准，这虽然不像范式创新是从价值观和底层需求改写代码那么精深，但影响力也相当可观。

  技术和工具创新因为改变的是人们的行为方式的风格层面，也改变了满足人们需求的方式，所以它比模式创新来得直观，市场教育的难度小很多，只要体验到了，是人们喜欢的，就会被接受。但它的可被模仿性和可被替代性也强，所以这注定是一场不容喘息的持续更迭的过程。

  有不少老板经常冲他的手下咆哮：你们怎么就开发不出苹果手机？怎么就开发不出微信？你们怎么就不能像人家彭蕾一样把马云所有的异想天开都变成现实？

  很多老板大都是在苹果手机、微信和阿里巴巴成功后才终于看到了人家的成功，在市场上未见这样的产品和平台前，你向他提案，他们未见得有魄力拍板上这个项目，也不一定舍得投入，也不知道该投入多少，也不知道怎么判断是该及时叫停止损，还是再加一把柴水就烧开了，他们不知道“异想天开”成为现实需要哪些条件才会责怪下属不尽力。能做出乔布斯、马化腾和马云这种级别决策的人是人中龙凤，在大多数人连未来的影子都没看见的时候，他们能画出蓝图。所以作为老板，尽力支持团队加强技术与工具创新，以及做好产品和服务创新也可以成为优秀的企业。万一有一个人才看好老板的人品，贡献了极具价值的创新也是有可能的。

  产品和服务创新在四个层级的创新里是难度最小的，但即便如此，目前中国各领域在做产品创新的也非常少。以我比较熟悉的家居领域，上千个有品牌的企业，真正有自主研发产品的企业能占20%恐怕都说高了，相当一部分企业的产品还在抄袭他人的层面，有一些企业虽然不怎么抄袭了，但只是在推新款，并不构成产品创新。

  产品创新是第一台豆浆机、第一台洗衣机、第一台洗碗机。新款是不同款洗衣机、不同款豆浆机。

  服务创新是第一个在时装店里设试衣间的店铺，第一个在理发店里送上饮品的店铺。

  论述至此我们看到所有的创新都指向创造性地、充满感染力地去满足受众的需求，只是不同层级的创新，满足要求的尝试不一样，覆盖人群的范围不一样，产生影响力的时间和角度不一样，收获的成果不一样，当然实现创新的成本、承担的社会责任、冒的风险也不一样。

  我注意到存在于目前本土企业家人群中的焦虑相当普遍，其实非本土的企业家也一样焦虑，只是和本土企业家焦虑的原因不一样。我见过不少老板总是给下属下达一个不可完成的硬指标，却又没有配套的措施。当换了几轮下属都完不成指标，企业依然迟缓或停滞甚至下滑，其实就说明这个企业在四个层面都没有做任何创新的工作。而只做了低层级努力却希望有高层级收益的心态无疑会摧毁下属对上级和企业的信任与信心，团队屡次经受挫败，士气耗完，企业也就衰败了。

  这几年资本市场吞噬了制造业多年积聚的不少资源，这些资源填充了资本的胃口，却没有转化为企业的创造力之源，贪求快速致富，谋求眼前利益使很多本土企业连产品创新都不能安心去做，遑论更高层级的创新。如果说展望未来，一个企业一个国家真正具备持久的生命力，不做创新是绝无可能的。

  珍惜并重用有创新精神及能力的人才，建立鼓励创新的管理机制，企业的创新能力才能逐步培养起来。

  我们需要一批将创新视为信念而不是只是喊两句口号装点一下门面的企业家，我们也呼唤真正将创新当作企业战略，并纳入企业运营机制，而不是将创新归入某个职能部门的管理思维。

  敬请期待第二篇《管理思维的变革》（转载自：智贤和语）

  和谐的生命，简单温柔地生活

殷智贤

资深媒体人 生活方式研究者