殷智贤专栏 | 管理思维的变革

  范式创新、模式创新、技术和工具创新、产品和服务创新是我概括的创新四个层级，每个企业或个人能做哪个层级的创新都需天时、地利、人和三条具足，而创新等级越高，需要的条件越复杂和立体，主导创新的人对人性的洞察力、社会变革趋势的把握能力就要越高超。

  这四种创新对具体的企业而言只有合适与否，没有高下之分。范式创新、模式创新虽然常常为舆论推崇，但这两种创新所冒的风险和所投入的成本都是企业在承担，而且这两种创新都不可能成为常态创新。技术和工具创新、产品和服务创新虽然看起来没有前两种创新高大上，但是确实是企业的基本功所在，忽视这两种创新能力，总以为自己可以一战成名，其实是一种投机心理。

  能主导范式创新的人首先得是哲学家或心理学家，因为这个层面的创新需要思考的是人类的命运将往何处去。回答不了这个问题的人，不可能改变现有范式。网络上很多人指点江山激扬文字，为何不可能真正推动社会变革？因为看不到今日何以如此的决定性力量隐藏于何处，只是人云亦云，自然不能动现有范式一根毫毛。乔布斯能带领苹果做范式创新，是因为他洞悉了这个时代的底层基因是“连接”，而连接的方式不可能再延续既往的工具和平台，这是人类共同向往的生活，所以苹果手机的属性不再是一个工具，而是一个平台。

△苹果第一代手机、苹果PAD、苹果最新一代手机。在完成了范式创新后，强大的设计DNA是苹果具备了衍生一系列产品的能力。如果DNA不强，两三代之后，产品就无法迭代了。

  能主导模式创新的人是社会学家，他们需要从深层解构现有结构中某些要素，而重塑一个新的模式。做模式创新的是将人类之前因认知、技术、生产力而有的种种局限加以破除。如果不能将这些我们长期运用的概念视为幻相，便不知它可被打破的入口在哪里。

  例如在书店里卖文创产品增加了买书客人多元消费的可能，这些需求原本与买书的需求之间并不隔离，只是因为商家自己设定的经营范围才使这两种需求没有出现在同一时空，如今，诚品拆掉这道“需求围墙”。在客人，去书店里买文创产品，和去文创产品店里买书改变的是消费需求的整合，原来的商业模式是将不同的需求用产品做出区隔，以方便消费者辨识自己的需求种类，但诚品则用新的模式建立了不同需求间的内在关联，使一种需求可以启动另一种需求。

  所以细分是一种创新的思维，重组也是。方法不是核心，核心是如何看待潜在的趋势。在所有人都不相信某种趋势会发生的时候，你对你设计的模式有多少信心？又能坚持多久？

  我用社会学家来象征模式创新的思维特征，是因为社会学的研究方法关注的是一个现实背后被哪些关键因素影响，社会学的相关性研究方法是做模式创新的基础，催生一个现象诞生可能需要几十个显著因素，但其中真正起决定性作用的可能只有几个，筛出这真正的几个，模式才立得起来。

  在诚品书店的案例中，我们看到支撑这个模式成立且持续至今的要求有：

  地理位置优势

  资本的持续注入

  品牌声望的建立

  营业时间的延长

  货品的配置

  这五个要素我作此排序，有人可能会将前三个做自己的调整。而不可否认的是这五个要素共同发力才促成了诚品模式成为一个生活方式品牌的经典，少其中任何一个，这个模式都不会是今天这样的成就。而这五个要素指向了生活方式打造的五个维度。

  △ 诚品书店营业时间的延长提供给不同人群以时间自由度，更加强了用户与商家之间在时间上的粘度，地理位置的优势有助于实现客人方便抵达、通宵营业的安全、中高端消费人群的聚焦、文化消费规模化等一系列运营目标，其品牌声望是口碑传播的基石，也是人们识别这个品牌提供的价值是否是我的生活方式的参考点，声望越高，带给消费者的安全感越强，而资本的持续注入向市场证明了这个品牌模式的正确性和良好的商业价值。

  在今天，场景营销是一个非常重要的趋势，人们将越来越迷恋“臆想”成真的满足感，商家会利用这一点去做很多的业务，AI就是最大的奶瓶或玩具，但当所有人都试图做场景营销时，哪种场景才会被选择则成了竞争的要点，而满足什么需求及满足到什么程度还涉及到良知和伦理的问题。一种新的商业模式的诞生背后会催生新技术、新工具、新产品和新服务，这些“创新”究竟是给整个社会带来福祉还是灾难，不是新不新层面的问题，所以模式创新的示范作用和后续的影响是做模式创新的人要考虑的社会责任。

  改革开放第一代企业家凭着敏锐的商业嗅觉和大胆开拓的精神，闯入了商业的蛮荒地带，经过了野蛮生长时期，刀耕火种的开垦方式已经彻底不适应今日需要精耕细作的市场环境了。没有充分的市场调研和精准的市场分析，商业模式的设计常常既不精准也不清晰，经营的重心到底是什么？什么才算达标？用户怎么能尽快识别出你的价值？这些问题都含混其辞，模式自然也不那么靠谱。

  例如很多人去宜家不是家里缺那样东西别的地方买不到，如今网购如此发达，宜家也没见生意冷清，宜家对于它的用户是居家美学教室、是生活方式体验室、是梦想蓝图、是创意生发地、是产品供应商、是休闲去处，是北欧风格展示厅……这么多维度的价值使它不受阶层、收入、学历、年龄、性别的限制，和社会各种人群都能建立广泛的连接。宜家模式到今天都极富生命力就在于它的模式支点指向用户多层次多角度的需求，宜家在每个层次每个角度都做出了专业的努力。

△宜家多维度触及消费者的经营模式不是表面文章，而是从产品到服务全方位的落实。

  企业如果不能完成管理思维从粗放式向专业化的变革，商家和用户的关系只能是浅表的、模糊的、弱连接的、不稳定的。而今天的消费者早已不是没得选，而是多到选不过来，那么他为什么选你呢？

  支持技术和工具创新的管理思维对企业的要求是将创新作为企业发展的引擎，而不仅仅是为了提高产能或效率。

  一个企业在财务预算时会将研发成本列入投资还是费用（我说的不是财务报表上的归类而是企业对此的态度）？家居业很多企业根本就没有研发部门，即使有，研发费用一般也占不到企业运营预算的1%，这样的占比想开发出高品质的产品或技术是做不到的，不要说无法涵纳市场试错成本，连多开几次模具都做不到。

  所以每次在展会上看到一些企业在努力地推新产品，我都会积极鼓励，因为这样的企业如果能持续做下去，就有了从事技术与工具创新的信心、经验和耐力了。

  在家居业，技术创新除了有工艺创新还包括材料创新，这两类创新的试错成本都不小，但却是行业突围的重要出口。

  如果KATELL的创始人当年没有走材料创新这条路，那些当代设计史上的若干经典之作就不会诞生了，KATELL也不可能仅凭借做椅子就成为时尚生活方式的标志性品牌而蜚声全球，至今仍盛名不衰。

△ KATELL椅。一次成型的技术将塑料的材料特质不断推向新境界。

  技术和工具创新会直接催生出产品创新，能完成这一层面的创新等于会带动至少两个层面的创新。

  最后我们来谈做好产品创新的思维变革。

  新款产品常常出，创新产品却不见得常常有，能称为产品创新至少满足下面几个方面的某一项：

  产品的使用功能有创新

  产品的使用方式有创新

  产品外观有创新（这个最易被误解为新款即是创新）：但能产生商业价值的外观创新是可以真正体现品牌差异化价值的。

  产品使用体验创新

  支持产品创新的思维变革包括：

  审美标准的调整

  对用户需求的重要性排序调整

  对产品性价比评估标准的调整

  推广产品的营销方式的调整

  △ 李凤朗设计的餐具。这个是产品创新。改变的是餐食呈现的方式，进而改变进餐的氛围。

  有很多品牌在扩大企业经营范围时会将做衍生产品作为一个策略。例如原来做童装的，后来延伸做婴儿护肤品，原来做面料的，后来延伸做床品。他们认为的可行性是：客户都是这拨人，既然买了童装顺便买护肤品不是很顺理成章吗？

  首先做衍生品本身已经不属于新的方式了，而采用这种方式能成功的案例也并不是随处可见。

  这些延伸遇到的挑战有几个：

  隔行如隔山的技术壁垒怎么突破？你或许能生产适配的面料，但床品设计是完全不同的设计语言，你怎么能同时成功地运用两种语言？

  衍生品的专业度如何获得消费者的信任？你可以判断童装的面料是否安全，款式是否流行，但你怎么确保护肤品的安全性？

  你的销售团队能理解衍生品的价值，并且建立和主打产品之间的关系吗？

  衍生品的销售周期自然是不同于主打产品，那么无论是物流、服务和品牌推广的策略都存在需要有效整合的问题，你的组织机构调整配合得好吗？

  任何一种创新在一个企业内能实现，仅靠设计和生产部门是做不到的，它必须同时包括战略部门对新的生活趋势的市场研究，销售部门对创新所创造的价值的精确理解和有效传达，以及营销部门对此之于品牌价值积累的有机结合和成功传播。

  变革是一种生命力，情绪型的反复无常不说明此人具备变革精神或变革能力，因为情绪型的反复无常是由看不见未来的焦虑导致的，但一个真正有变革能力的人都是既知道别人要什么，也知道自己有什么的人。

  敬请期待 第三篇《一只碗背后的生活方式》